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Implantando uma gestão de manutenção do zero em uma indústria de pré-fabricado

By 12 de outubro de 2020 No Comments

Há alguns anos fui convidado a fazer parte de um time de manutenção em uma empresa de construção civil, pré-fabricado de concreto, que buscava implementar um sistema de gestão de manutenção do zero. A demanda maior por esta ação se deu devido à uma orientação de um auditor após uma auditoria de certificação da norma ISO 9001.

O cenário em que a empresa se encontrava não era muito diferente da grande maioria de outros segmentos no Brasil:

  • Manutenção corretiva como principal estratégia de manutenção
  • Equipe basicamente dividida em um líder e mais alguns mecânicos e eletricistas
  • Inexistência de um PCM (Planejamento e Controle de Manutenção)
  • Manutenção tentando trabalhar de acordo com suas necessidades, não de acordo com as necessidades da produção

Você pode estar olhando a situação acima e pensando:

– Está descrevendo a minha empresa (ou quase isso)!

E a verdade é que, após adquirir experiência na área, percebi que grande parte das empresas realmente são assim. Talvez as de pré-fabricado de concreto tenham  peculiaridade a mais: a grande maioria possui gestão familiar.

Não que haja algum problema quanto a isso. Normalmente empresas como estas crescem de maneira rápida e os setores estratégicos não evoluem na mesma proporção. Preocupa-se com a montagem de forma, concretagem, cura, expedição e montagem. Mas as demais áreas envolvidas não recebem a mesma atenção. Uma hora a estrutura entra em colapso.

Um outro motivo também que auxilia neste processo é que muitas empresas não trabalham com regime de 3 turnos. Ou nos finais de semana. Com isso a manutenção consegue “se virar” fazendo horas extras ou até com um quadro de funcionários muito grande.

Considerando esse cenário, o que pode ser feito e nesse caso o que foi feito? Fique comigo que irei te mostrar nos mínimos detalhes.

Identificando o tamanho do buraco onde estávamos

Meu gestor na época era o Igor. Nesta ocasião ele já tinha uma vasta experiência na área de manutenção. A primeira tarefa que tivemos foi identificar qual era a situação em que estávamos. Como ele fez isso?

  • Definindo um organograma ideal para o time de manutenção;
  • Conhecendo a equipe existente e identificando se cada um estava na posição que realmente deveria estar (em muitos casos o problema é pessoas estarem na função errada);
  • Levantando o back-log de atividades de manutenção;
  • Criação de um cronograma de implementação de toda a gestão.

Estas foram as informações iniciais levantadas para darmos início à mudança de uma cultura voltada para a manutenção corretiva transformando-a em preventiva.

Cadastro e criticidades dos equipamentos: o segundo passo

Após fazer o desenho do macro, começamos a entrar na rotina. E na rotina tudo inicia com o cadastro de equipamentos.

Cadastramos todos os equipamentos da fábrica. Desde o prédio administrativo até as carretas da expedição. Identificamos todo o processo e toda a linha. O trabalho foi iniciado pelo Igor e eu dei sequência até finalizado. Foi uma experiência imensa, uma vez que solicitando ajuda dos amigos mais antigos, todos já identificavam qual julgavam mais importante e o motivo disso. Já se iniciava a análise de criticidade dos equipamentos.

A criticidade de equipamentos nos indicava quão crítico um equipamento era para o processo, considerando a segurança, meio ambiente, impacto no processo produtivo e influência na imagem da empresa perante os clientes.

Dividimos a empresa em:

  • Armação
  • Laje Alveolar (Produzia as lajes através das extrusoras)
  • Construção Civil (prédio e galpões)
  • Energia e Utilidades
  • Máquinas ferramentas
  • Máquinas de Içamento e Transporte (Pontes rolantes e pórticos)
  • Máquinas rodantes (carretas, empilhadeiras, caminhão munk e guindastes)
  • Abastecimento (silos de materiais agregados e centrais de concreto)

Desta maneira todos equipamentos estavam devidamente cadastrados e com suas respectivas criticidades indicadas.

Organograma

Como disse anteriormente, havia mecânicos, eletricistas e um supervisor que trabalhavam exclusivamente para atender as demandas corretivas. Foram criadas as seguintes funções:

  • Engenheiro de Manutenção: gestão da equipe.
  • Programador de Manutenção: Programar as atividades de manutenção. Definir data e acertar com setores envolvidos.
  • Planejador de Manutenção: Identificar as atividades que precisavam ser executadas e providenciar os materiais, serviços e mão-de-obra especializada se necessário.
  • Inspetor mecânico de manutenção: inspecionar os equipamentos de acordo com o mapa de 52 semanas.
  • Inspetor elétrico de manutenção inspecionar os equipamentos de acordo com o mapa de 52 semanas.

Rotina de Manutenção

A rotina da manutenção passou a ser a seguinte:

  • O programador colocava em uma programação semanal as inspeções, preventivas e atividades do back-log.
  • A execução e o inspetor executavam, sendo que os inspetores eram responsáveis por trazerem para o PCM as anomalias encontradas.
  • Eram abertas novas ordens de manutenção para as anomalias e que preenchiam a carteira de serviços (back-log).
  • Já em seguida o planejador buscava os recursos para logo que se encontrassem na empresa o programador já o enviava para execução. Desta maneira atuávamos antes do equipamento quebrar.
  • O programador encerrava as ordens da semana anterior, alimentava os indicadores de manutenção e em seguida programava as atividades da semana seguinte.

Além do DDS (Diálogo Diário de Segurança) tínhamos reuniões semanais de alinhamento para identificar semanalmente como foi o resultado. Lembre-se: não adianta chegar no dia 25 reclamando que não vai bater as metas do mês. O ideal é medir e controlar semanalmente, uma vez que observado algum desvio é possível tomar as devidas providências para corrigir o percurso.

Para melhorar nosso resultado e para ganhar velocidade compramos um software de manutenção. Por mais que feito seja melhor que perfeito, não da pra trabalhar somente com o excel. É uma ferramenta importante? Sem sombra de dúvidas! Porém é limitado. Você não gera ordens de manutenção automaticamente, criar um histórico de equipamentos de fácil acesso, não tem uma proposta que ajude no momento de atualizar os planos de manutenção.

 Indicadores de manutenção

Medíamos basicamente 5 indicadores:

  • Custo de manutenção
  • Back-log
  • Cumprimento do plano preventivo
  • Cumprimento da programação semanal
  • Disponibilidade de equipamentos

Segundo a ABRAMAN (Associação Brasileira de Manutenção) o custo de manutenção para uma empreso do setor de construção civil era de 4% do faturamento. Utilizamos esta relação na ocasião para definir este indicador.

Os demais utilizamos o benchmark mundial, com exceção do Cumprimento da Programação Semanal. Após medir algumas semanas identificamos que nossa média de cumprimento era de 60%. Ou seja, cerca de 60% das atividades da programação semanal eram efetivamente realizadas. Estipulamos para o primeiro mês uma meta de 65%. Para nós era um número muito bom. Veja: estamos executando 6 a cada 10 atividades na programação. Logo, para uma empresa que tinha 100% de corretiva passamos em menos de um ano a ter 40%. Não é uma evolução considerável?

Lembre-se: tão importante como atingir uma meta é avaliar sua evolução. Colocar metas audaciosas sem ter recursos e estrutura para tal não faz sentido.

Não é determinante, mas influencia

O projeto só deu certo por haver pessoas dispostas a fazer com que ele acontecesse. E não digo somente por parte dos colaboradores de manutenção, (cuja cultura foi difícil de mudar, mas conseguimos!), digo gestores. Gerentes (de todas as áreas) e direção. Se eles não quisessem nada teria dado certo. Então acredito que um projeto com aplicação Top Down tem uma probabilidade maior de dar certo.

Tenho impressão que esta sinergia é um ponto fora da curva. Mas como assim? Na grande maioria das empresas existe conflitos entre manutenção e produção. Quando você coloca a gestão de manutenção subordinada à gestão de produção, o primeiro tende a perder forças em alguns momentos onde há conflito de interesses. Porém, por ser quase na sua totalidade empresas familiares, dificilmente será encontrado uma estrutura onde a manutenção estará no mesmo nível de gestão que a produção.

Como disse, não há problema nisso. Desde que haja sinergia entre todas as equipes envolvidas.

Ações que diminuem drasticamente a quebra dos equipamentos

No início do trabalho identificamos de imediato que 3 classes de equipamentos eram gargalos para produção. Eram eles:

  • Ponte Rolante
  • Extrusoras
  • Centrais de Concreto

A empresa tinha 12 pontes rolantes e 2 pórticos. As formas eram abastecidas através de caçambas que eram carregadas por pontes. O mesmo acontecia com a armação das peças.

As extrusoras já tinham um problema de quebra no meio da pista. Além disso, divergência entre medidas de projeto e produção. Realmente tivemos muita dor de cabeça com esta máquina. E não era para menos, se não me foge a memória o produto dela era responsável por 70% do faturamento fabril.

As centrais tinham problemas com sistema de programação, as pás empenavam devido a falta de limpeza do misturador, o cabo-de-aço do skip de alimentação dos silos de agregados arrebentava, pois, o transportador de correia não suportava o peso do material molhado, ou quando caía em excesso.

Descobrimos com o levantamento da nossa carteira de serviços que o 80/20 de Pareto estava nos equipamentos acima. Diante deste cenário tomamos as seguintes ações

  • Pontes Rolantes: Selecionamos as piores pontes rolantes, os feriados existentes durante o ano e em cada um deles fizemos as chamadas “grandes paradas de manutenção”. Na ocasião atuamos em quase todas.
  • Extrusoras: contratamos uma consultoria da fabricante da máquina. Anotamos tudo que o técnico fez em 3 dias e criamos uma instrução de trabalho com check-list, onde o equipamento somente iria pra pista de lajes caso estivesse tudo ok.
  • Centrais de concreto: instalamos freios no transportador de correia, criamos um check-list diário para ser executado antes dos misturadores iniciarem seus trabalhos, contratação de empresa terceirizada para alterar o sistema de programação da central.

Todas essas atividades ao longo do ano nos permitiram atingir resultados incríveis.

O resultado de todo trabalho dedicado 

Após um ano, a empresa recebeu novamente a visita de um auditor. Uma empresa que não tinha um setor de manutenção e havia sido notificada por isso, atingiu a maior nota dentre todos os setores na empresa.

Mérito de todas as pessoas que compraram a ideia e trabalharam para poder atingir este resultado grandioso.

A maneira de implantar um sistema de gerenciamento de manutenção é a mesma em qualquer segmento fabril. Basta conhecer as ferramentas corretas e aplicá-las no momento correto. O resultado é certo.

 

 

 

Eymard Barroso

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